Как наем становится трудным. Часть 2

В первой части этой статьи мы разобрали первый фактор, из-за которого наем становится трудным — неспособность руководителя использовать людей. Накапливая поражения, он становится осторожным и перестает действовать.

Во второй части мы подробно разберем две категории сотрудников, из-за которых это происходит, и рассмотрим, как должна выглядеть работа с такими сотрудниками, а также дадим простую, но четкую схему найма.

Есть такая категория сотрудников — «старающиеся жертвы». Это очень небольшая по количеству категория людей. Их намного меньше, чем продуктивных и ценных сотрудников. Но они есть и иногда очень эффективны в своем отрицательном воздействии на руководителей. Что это вообще за тип сотрудника — «жертва»? Обратимся к словарю и возьмем те определения, которые подходят в нашем случае.

Жертва —

1. Тот, кто подвергся чьему-либо насилию, злому умыслу, пострадал от кого-либо, чего-либо.

2. Тот, кто пострадал или погиб от какого-либо несчастья, неудачи.

3. Тот, кто пострадал или погиб во имя чего-либо, вследствие преданности чему-либо.

Таким образом, этот сотрудник, который очень старался (как ОН показывает), делал всё, что мог, но судьба (или клиенты, или это ваш бизнес такой) повернулась к нему спиной. И он пострадал: «Смотрите, как мне досталось…

Вот, какова ваша компания. А говорили, что можно заработать… Эх, вы, а еще руководитель…» Его очень жалко. Ведь он старался. Он же делал… От этого сочувствия и жалости трудно избавиться. И от таких сотрудников тоже.

Как и почему сотрудники становятся «жертвами»?

А вот почему: они не совершают достаточного количества действий и от этого «страдают». Люди страдают только от безделья, недостаточного количества действования или от того, что не достигают целей, так как делают не то, что нужно. Когда люди МНОГО делают, но не достигают целей — они мотивированы и готовы как-то с этим справляться. Но если действий нет, то у них есть мотив страдать и привлекать к этому других: «Вот, смотрите, что вы со мной сделали…» И вам становится их жалко.

Они мученики от ничегонеделания. Выглядит это часто иначе. Говорить они могут разные вещи. Но суть одна. В действительности это выглядит так. Вы посадили его на велосипед и сказали:

— Нужно крутить педали, чтобы не упасть. Понял? Да? Начали!

Он не крутит. Крутанул два раза и всё. Видит, что нужно делать регулярные усилия, но не крутит. Падает. Немного ушибся, но делает вид, что разбился чуть ли не насмерть. Жертва.

— Вот он, ваш велосипед, смотрите, что со мной сделали, — делает жалостливое лицо и смотрит на руководителя.

И вот тут от действий руководителя зависит, что будет происходить далее.

Если руководитель не обучен тому, как вести себя в этой или подобных ситуациях, он проигрывает. Проигрывает надолго, создавая прецеденты на будущее: случаи, которые послужат оправданием всех последующих подобных действий в компании.

Он может начать помогать такому сотруднику, советовать, как нужно делать, обучать, ругаться, в общем — обращать много внимания на эти действия. Не только своего внимания, но и внимания всех остальных сотрудников. Руководитель начнет вкладывать в это свою энергию.

И таким образом сделает это важным для себя. Это станет значимым, модным и просто принятым в этой компании. «Ну что ж, такова жизнь…» Самое важное последствие таких действий в том, что руководитель так и не сможет помочь этому человеку, если только не станет делать ЗА НЕГО.

А если руководитель не станет делать за него, такой сотрудник найдет способ заставить руководителя чувствовать себя виноватым. Он специалист в этом. Он делает это тайно или явно. Тем или иным способом: недовольным внешним видом, намеками, ворчанием, нежеланием работать, отсутствием энтузиазма — тем, что будет оказывать воздействие. Они это увидят и будут использовать, чтобы выживать.

Как и почему сотрудники становятся «жертвами»?

Есть другая категория — люди, которые втягивают вас в свои трудности, которых на самом деле нет, и их трудности становятся вашими. Работает тот же механизм. Наступают тяжелые времена. Много проблем… Хотя их, на самом деле, не так много. И опять же появляется осторожность в использовании персонала.

Так получается, что основная проблема — использовать персонал. Использовать тот, что есть. Использовать правильно. Что значит правильно? Это значит — для получения результатов. И всё. А с теми, кого нельзя использовать, легко расставаться. Легко набирать новых, без особой осторожности и супертестирования.

Очень часто владельцы говорят: «У нас проблема с наймом». Это не всегда связано только с наймом. Руководитель очень часто просто не знает, как себя вести с такого типа сотрудниками, примеры которых мы описали выше. Самое главное, что многие из потенциально очень продуктивных сотрудников могут проявлять качества жертв: не сразу получается, хочется, чтобы пожалели, ну есть такое. Как ведет себя руководитель, так и будут работать в его компании люди.

И вот идеальная картина такого руководителя (того, как он себя ведет по отношению к вышеперечисленному): «Ты не можешь быть опасным в моей компании. Я умею видеть и имею навыки того, как работать с разными проявлениями у персонала. В моей компании вы либо добиваетесь результатов, приносите пользу и гордитесь собой, либо я вас быстро увольняю, чтобы не мучить». И все руководители в компании владеют такими навыками. Тогда наём идет свободно, двери открыты широко и люди идут потоком.

Вот упрощенная схема найма:

1. Новичкам дают начальные знания, чтобы они могли начать действовать.
2. Их используют и нагружают задачами.
3. Смотрят на их результаты, реакции, отношение к трудностям и способность прилагать усилия. Уровень трудностей в каждой компании свой.
4. Делают выводы. Тех, кто действует и готов справляться с трудностями, обучают дальше. После этого они могут хорошо зарабатывать и расти в соответствии со своими желаниями. Сложных, проблемных и жертв увольняют. Быстро и легко. Не расстраивая ни себя, ни их: «Это не та компания, где вы сможете показать свои способности. Спасибо, что зашли».

И наём идет рекой.

Но если руководитель не обучен тому, как легко загружать людей, использовать их и видеть, кого обучать, а кого нет; если он расстраивается при общении со «старающимися жертвами», если ему хочется помогать всем, независимо от того, прилагают они усилия или нет, то тогда он сделает из компании «клинику» и будет тянуть лямку сам, пока не выдохнется полностью.

И тогда появится проблема найма. Нужны супертехники, особые тесты, очень осторожный отбор, ищут только самых лучших. Это ограничивает рост дохода. Если нет навыков использования людей, то самые лучшие «сядут на голову» и станут не самыми. И нужно будет снова искать «самых лучших».

---

Хотите выстроить четкую систему подбора и ввода в должность продуктивных сотрудников?

Наша компания делает это за 2,5 месяца на коучинговом проекте «Генератор продуктивных кадров». Вы получаете не просто решение сиюминутных проблем с кадрами, а систему, которая будет работать годы, независимо от сменяющихся сотрудников.

Оставьте заявку на коучинговый проект, чтобы выстроить в своей компании системный наём и ввод в должность сотрудников.